1. Antecedentes

1.1.  EVOLUCIÓN HISTÓRICA

A inicios de los años sesenta, el profesor de Psicología de la Universidad de Harvard, David McClelland propone una nueva variable para entender el concepto de motivación: Performance/Quality, considerando el primer término como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque, McClelland se plantea los posibles vínculos entre este tipo de necesidades y el éxito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios, entre otros, podrán seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y, por consiguiente, formar a las personas en estas actitudes con el propósito de que éstas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos.

La aplicación práctica de esta teoría, se llevó a cabo por parte de su autor, en la India en 1964, donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en sólo dos años se comprobó que 2/3 de los participantes habían desarrollado características innovadoras, que potenciaban el desarrollo de sus negocios.

Estos resultados ocasionaron que los estudios de este tipo se extendieran en el mundo laboral. Todos querían encontrar la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar en tiempo y dinero en los procesos de selección de personal. No obstante, por una razón u otra, la problemática universal en torno a qué formación debe poseer la persona, y que ésta sea adecuada para desempeñar con éxito un puesto determinado, aún no estaba resuelta.

En el año 1973 McClelland (Testing for competente rather than for «intelligence») demuestra que los expedientes académicos y los tests de inteligencia por sí solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y, en consecuencia, el éxito profesional.

Esto le condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó competencias, que permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas en su puesto de trabajo, contrastando las características de quienes tienen un desempeño excelente con las características de aquellos que son solamente promedio.

A partir de este análisis, expuso que las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que «realmente causa un rendimiento superior en el trabajo» y no «a la evaluación de factores que describen todas las características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo» (McClelland, 1973).

Otro autor que ha destacado en esta línea de investigaciones es R.E. Boyatzis, quien en una de sus investigaciones analizó en profundidad las competencias que incidían en el buen desempeño de los directivos, utilizando para esto la adaptación del análisis de incidentes críticos.

En este estudio se concluye que existen una serie de características personales que deberían poseer de manera general los líderes, pero que existían también algunas que sólo poseían aquellos directivos que desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.

1.2.  SITUACIÓN ACTUAL

A partir de los estudios mencionados, tanto las organizaciones como los gobiernos han ido desarrollando iniciativas para la identificación y definición de las competencias a los distintos niveles.

1.2.1.  Europa

El gobierno británico fue pionero ya que en 1985 creó un programa de normalización de puestos coordinado por el Consejo Nacional para la Certificación Laboral. Éste expresa las competencias como una acción, conducta o resultado. Utiliza una técnica denominada análisis funcional en la que primero se define el área a la que pertenece la ocupación, a continuación un reducido número de expertos examinan todas las actividades que se llevan a cabo y las definen en forma de resultados que consiguen los que trabajan en esa ocupación (NVQ). Después de los años que lleva actuando, se han detectado indicios de que las empresas consideran que las NVQ sirven para mejorar las habilidades elementales pero no tanto las de los directivos especialistas y profesionales. Para paliar esta deficiencia ha surgido una iniciativa para la homologación del director, para describir todo lo que debe saber hacer cualquier directivo con determinada jerarquía.

En esta misma línea se sitúa el Consejo Europeo del Director que abarca a veinticuatro países.

La iniciativa privada ha ido incorporando este modelo de gestión y actualmente la mayor parte de las empresas que obtienen buenos resultados lo utilizan.

1.2.2.  Estados Unidos

El gobierno inició en 1997 un amplio programa para definir las competencias de las diferentes ocupaciones en el ámbito nacional, cuyo objetivo consiste en establecer un sistema nacional para la estandarización y certificación de habilidades. El proyecto contempla distintas fases de implantación y está previsto que se prolongue hasta 2015.

A nivel empresarial, ocurre lo mismo que en Europa y es rara la empresa que no trabaja con competencias.

1.2.3.  España

A nivel nacional, la Ley Orgánica 5/2002 de las Cualificaciones y la Formación Profesional establece entre otras finalidades la de «facilitar la integración de las distintas formas de certificación y acreditación de las competencias y de las cualificaciones profesionales».

En el campo sanitario son diversas las iniciativas que se están llevando a cabo. Destaca la Consejería de Sanidad de Andalucía que apoyándose en la Ley de Cohesión y Calidad del SNS y la Ley de Ordenación de las Profesiones Sanitarias ha desarrollado un programa de acreditación de competencias profesionales, con el fin de reconocer los logros alcanzados por los profesionales y disponer de nuevas herramientas que propicien el desarrollo profesional y la mejora continua. Este programa toma como fundamento metodológico y marco conceptual de referencia la gestión por competencias, como un modelo integral que permite configurar, además, los procesos de selección, evaluación del desempeño, gestión de la formación, incentivación, carrera profesional…Para su implantación han definido mapas de competencias por categoría profesional y/o especialidad, que describen las competencias que debe reunir el ocupante de cada puesto de trabajo asociado con cada categoría, estableciendo tres grados de exigencia o desarrollo: óptimo, experto y excelente. En cada mapa se identifican las competencias y las buenas prácticas asociadas a las mismas, las evidencias o criterios de verificación para determinar la presencia de las competencias y las pruebas objetivas de medición y evaluación que determinan el cumplimiento de las evidencias de cada buena práctica integrada en una competencia profesional En el momento actual cuentan con más de 150 mapas. Como ejemplo veamos el diseño de las competencias de médico de familia.

Tabla 1

Diversos centros sanitarios están desarrollando iniciativas para incorporar el modelo con objeto de facilitar la gestión de sus profesionales.