8. Ergonomía y psicosociología laboral

8.1.  ERGONOMÍA

La ergonomía es una disciplina científica o ingeniería de los factores humanos, de carácter multidisciplinar, centrada en el sistema «hombre-máquina» cuyo objetivo está dirigido hacia la adaptación del ambiente o condiciones de trabajo al hombre, a fin de conseguir la mayor armonía posible entre las condiciones óptimas de confort y la eficacia productiva.

Para diferenciarlo de la Higiene Industrial, aun aceptando que ambas disciplinas buscan en definitiva la seguridad y el bienestar del trabajador, podemos utilizar como ejemplo ilustrativo el ruido en el ambiente laboral. Al técnico de prevención que lo contempla desde la perspectiva de la higiene, le interesa el ruido en tanto se trate de un riesgo de lesión para el trabajador, es decir, sólo se preocupará cuando el nivel acústico sobrepase los 80 dB, límite legal establecido en nuestro país, a partir del cual la empresa debe adoptar medidas preventivas. Un ruido de 70 dB no le impresionará, ni merecerá su atención. Sin embargo, si lo contempla desde la perspectiva ergonómica sí que le interesará, dado que un ruido de esas características, aunque no ofrezca riesgo de lesión, va a ser causa de disconfort en el trabajador y será obligación del ergónomo intentar mitigarlo.

Dentro de la ergonomía como especialidad encontramos varias subdivisiones o subespecialidades. Entre ellas podemos hablar de la ergonomía ambiental (condiciones ambientales, ambiente sonoro, vibraciones, alumbrado...), ergonomía biométrica (antropometría, biomecánica, dimensionado y confort postural, carga física...), ergonomía preventiva (seguridad en el trabajo, esfuerzo y fatiga muscular...), ergonomía de concepción (diseño de sistemas, de productos, de entornos...), ergonomía de corrección (evaluación y consultoría ergonómica, análisis e investigación...), ergonomía cognitiva (psicopercepción y carga mental, biorritmos y cronoergonomía...), ergonomía específica (discapacidades, edad escolar, gestantes, entorno aeroespacial...), etc.

Profundizaremos ligeramente, por ejemplo, en la ergonomía biométrica. En esta disciplina se tiene en cuenta la posición base del trabajador que, en general, puede ser «sentado», «de pie», «sentado-de pie» y «de pie con apoyo de muslos». Éstas son las posiciones, según los casos, en que el trabajador pasa la mayor parte de su tiempo laboral. En el análisis del puesto o en el diseño del mismo se deben tener en cuenta las tareas para definir esa posición preferente. Un puesto en el que se requiere que el trabajador se levante de la silla más de seis veces a la hora, posiblemente debería ser un puesto con posición sentado-de pie (banqueta alta), para aliviar el esfuerzo y evitar sobrecargas. Cuando, sin embargo, la tarea requiere la manipulación frecuente de cargas en posiciones raras, sin que se pueda disponer de espacio para los miembros inferiores, la posición base más adecuada sería la de «de pie» con apoyo de muslos. Si el puesto no puede ser fijo porque precisa de una frecuente movilidad del trabajador, la posición base será de pie; sin embargo, en puestos con manipulación de cargas escasa o nula, en el que existe espacio para los miembros inferiores, la posición base será la de sentado normal.

No se tienen en cuenta las posiciones de trabajo transitorias y anormales, como tumbado, agachado, etc., que por ser en sí desaconsejables, no deben tener carácter de posición habitual.

Otro aspecto a considerar en la ergonomía geométrica es la postura. Las diferentes maniobras que deba realizar el trabajador pueden requerir una postura determinada en cada caso, como encorvado, girado, brazos en alto, etc. El diseño del puesto se hará en dependencia de esas posturas frecuentes que tenga que adoptar el operario.

Otras variables de interés en esta especialidad son el plano de trabajo, las áreas y volúmenes (de cara a las distancias, zonas óptimas de alcance, etc.), disposición espacial de los elementos y características de los asientos.

Cuando el ergónomo diseña un puesto de trabajo utiliza estos criterios geométricos en los diferentes sentidos posibles, según la opción de más interés. Así distinguimos entre tres principios de diseño:

• Principio del diseño para extremos. La pregunta clave para el diseño para máximos o para mínimos será: ¿quién tendrá dificultades para pasar por esa puerta?, o ¿para el alcance de la palanca? Lo importante es que para nadie sea imposible accionar la palanca, que es el gesto de referencia, o pasar por esa puerta.
• Principio del diseño para un intervalo ajustable. El caso típico es el asiento de la peluquería. Es ajustable de manera que se hace más cómodo el trabajo del peluquero. El objetivo en este diseño será decidir los límites del intervalo. Se deberá hacer marcando un límite inferior para los más pequeños y un límite superior para los más grandes.
• Principio del diseño para el promedio. No es muy útil, salvo cuando se realiza para grandes poblaciones. El diseño se hace para que el 90 por 100 de la población no tenga problemas para el uso de la herramienta o puesto que sea.

En el diseño de la máquina el ergónomo participa desde dos perspectivas complementarias: la seguridad y el confort. Los colores, los efectos luminosos y las formas también serán factores a tener en cuenta en el diseño de la máquina. Así, se aconsejará que la disposición de los controles y los displays en la máquina permitan al operador obtener las informaciones e intervenir de forma rápida, para lo que se deberán colocar lo más cerca posible unos de otros y agrupados en subconjuntos fácilmente identificables.

Es importante que el control de parada de emergencia sea del tipo «cabeza de seta» y de color rojo.

También es esencial disponer y orientar los cuadrantes de información de manera que se facilite la detección de anomalías en el funcionamiento de la máquina, así como disponer los mandos y señales de forma coherente con lo que sería una sucesión de operaciones en orden secuencial.

Otra premisa ergonómica en el diseño de la máquina es asegurar la correspondencia lógica entre la acción sobre los mandos y los efectos esperados.

Por otra parte, es conveniente facilitar la percepción de las señales visuales destinadas a informar de situaciones importantes y suprimir totalmente la ambigüedad en los significados de las señales.

Otra parcela en la que la ergonomía participa es en el diseño de herramientas. La biomecánica de agarre se centra en determinar cómo las fuerzas de contracción ejercidas por los músculos de la mano y el antebrazo se convierten en fuerzas de agarre siguiendo los segmentos geométricos de dicho agarre.

Lo primero a considerar es que toda desviación de la muñeca con respecto a su posición natural neutra supone una desventaja mecánica de importancia. Por tanto, siempre se procurará que el agarre óptimo de la herramienta no requiera distorsiones del eje «natural» antebrazo-muñeca-mano.

La ergonomía ambiental  es otra rama de esta especialidad que contempla factores como el ambiente sonoro, el ambiente luminoso, el microclima y la calidad del aire, siempre desde el punto de vista del confort. Por ejemplo, el ruido ambiental, aun contando con que no sobrepase los 80 dB considerados como límite de riesgo acústico, puede tener repercusiones si no sobre el oído del trabajador, sí sobre otros aspectos no menos importantes de su salud. La tabla siguiente nos muestra la repercusión de diferentes intensidades de ruido ambiente en el esfuerzo de la voz:

Por tanto, tener un ruido ambiental de 60 dB supone que a más de 42 cm de distancia no se puede mantener una conversación en tono normal, pues el interlocutor no podrá entender lo que se le dice. Habrá que elevar la intensidad de la voz y, aun haciéndolo, la conversación en voz alta sólo se escuchará a distancias inferiores a 85 cm.

En una sala de teleoperación, por ejemplo, con 200 trabajadores manteniendo conversaciones telefónicas a la vez, el ambiente sonoro puede alcanzar perfectamente 60 dB e incluso superarlos. El trabajador necesita elevar la voz para ser escuchado por su compañero o por la persona a la que atiende a través del teléfono. Al aumentar la intensidad de la voz contribuye a incrementar el ruido ambiental, con lo que la situación empeora. En este caso, los oídos del trabajador no están en riesgo, ya que no se superan los 80 dB, pero aparecerán otros trastornos como ansiedad, estrés, disfonía y cefalea, por ejemplo, de indudable repercusión en la salud del trabajador. El ergónomo tendrá que procurar mediante actuaciones sobre el medio como pueden ser los paneles forrados de corcho, o acciones previas como el diseño de salas más pequeñas con menos trabajadores hablando o, por último, con medidas sobre el propio trabajador como formación para hablar en un tono comedido, reducir el ruido ambiental.

El disconfort térmico, otra alteración relacionada con la ergonomía ambiental, se produce cuando la temperatura en el lugar de trabajo está por encima o por debajo de los niveles aceptados como adecuados en cada caso. En una oficina la temperatura debe estar entre 17 y 27 ºC, mientras que en un puesto laboral que requiera una actividad física vigorosa debe ser más baja. Trabajar con sensación de frío o calor excesivos da lugar, según cada caso, a incomodidad, nerviosismo, contracturas, sudoración, mareos, etc., lo que se traduce finalmente en un problema y en un menor rendimiento en el trabajo.

Otros aspectos de la ergonomía relacionados con los trabajos en pantallas y la manipulación manual de cargas, se tratarán más adelante en apartados específicos.

8.2.  PSICOSOCIOLOGÍA LABORAL

Ciencia que estudia el comportamiento del hombre dentro de un grupo y la influencia del grupo de forma individual en quienes lo componen. Por tanto, todo profesional que gestione recursos humanos se enfrentará en su tarea cotidiana a situaciones que tendrán relación con esta materia.

Desde el punto de vista de la prevención de riesgos laborales, la Psicosociología se considera en dos vertientes: como herramienta para entender la dinámica de grupos y las interrelaciones personales en el mundo laboral y como instrumento para conocer y prevenir situaciones de conflicto entre las diferentes partes que constituyen una empresa.

El prevencionista, o el gestor que pretende que su equipo trabaje con criterios de prevención de riesgos laborales, debe conocer, por ejemplo, cuáles son los factores que entorpecen la atención del trabajador y pueden, por tanto, provocar un accidente de trabajo. También debe saber de qué manera puede hacer más eficaz la formación e información que la empresa está obligada a dar al trabajador en materia de prevención de riesgos laborales, o cómo influir en la motivación del colectivo hacia estos temas.

Existen técnicas que nos permiten captar la atención del individuo hacia un aspecto determinado que nos interesa. La atención dirige nuestra actividad hacia algo determinado. Cuando queremos evitar accidentes de trabajo debemos tener en cuenta los factores que pueden distraer al trabajador de su tarea, para evitarlos, así como aquellos otros que pueden reforzar la atención hacia lo importante, como mecanismos de seguridad de la máquina, por ejemplo. En lo que llamamos atención involuntaria no interviene el «querer hacer o atender» del individuo. Sabemos que un objeto grande en nuestro campo visual llama más nuestra atención que un objeto pequeño; que el contraste de un objeto sobre el fondo atrapa más nuestra atención que si no existe ese contraste y que determinados factores, como la afinidad de la persona hacia los asuntos que una figura represente, dirigen su atención involuntariamente hacia ella. Es interesante tener esto en cuenta a la hora de diseñar la seguridad de una herramienta de trabajo (controles de seguridad, por ejemplo) o un procedimiento en una actividad de riesgo.

Cuando hablamos de atención voluntaria nos referimos a las situaciones en que el individuo busca el objeto, quiere mantener su interés en algo determinado. Aquí influyen aspectos personales como la capacidad de concentración (esfuerzo de concentración que se realiza cuando existen factores de distracción), capacidad de simultanear tareas (sólo se pueden simultanear tareas si una de ellas es automática o semiautomática; de no ser así, las tareas pueden ser alternativas en su ejecución, pero no simultáneas) o la amplitud de la atención y percepción de objetos en el campo visual (se sabe que son ocho los puntos que se pueden captar al mismo tiempo). Aspectos tan presentes en el mundo laboral como la fatiga, disminuyen la capacidad de atención del trabajador, lo que puede ocasionar accidentes. En trabajos causantes de fatiga, conviene programar descansos y evitar simultanear tareas.

En el individuo existen una serie de actitudes de riesgo de cara a cometer errores y, por tanto, a sufrir accidentes de trabajo, que conviene tener presentes: la irreflexión, la falsa valentía, el bromista inoportuno, la desorganización o la veteranía mal entendida son «defectos» a evitar en cualquier actividad de riesgo.

La motivación del individuo es una poderosa herramienta para la consecución de cualquier objetivo. El reconocimiento del éxito y la recompensa especial por cumplimientos especiales son estrategias que tienen que ver con la motivación en el mundo del trabajo, además de la claridad en los mensajes y el conocimiento de las personas para saber cómo tratarlas, ya sea como mando o como técnico de prevención. El respaldo, la delegación, el desarrollo del orgullo profesional, etc., son otras  habilidades que el gestor debe conocer y emplear con naturalidad.

El estilo de liderazgo en la empresa o en la unidad de trabajo es muy importante de cara a los logros del equipo. En todo grupo humano existen unas figuras típicas, siempre presentes ya sea en el trabajo o en la vida personal. Existe el líder del grupo, el individuo marginado, el nuevo, el desviacionista, la cuadrilla, etc. Nos encontramos a veces con grupos de trabajadores muy positivos para un objetivo determinado, como puede ser la seguridad en el trabajo, por ejemplo. A estos hay que estimularlos. Otros, sin embargo, son especialmente negativos y, por ello, sería bueno disolverlos. Los mandos de la empresa deberían saber qué hacer con cada grupo, sea del tipo que sea, en la compañía. Conociendo el rol que cada individuo tiene en su grupo, se pueden intentar aprovechar desde la empresa las fuerzas favorables del mismo, para orientarlo hacia el lado positivo. Si al líder lo tengo de mi parte, es probable que mis posibilidades de éxito en mi afán por reducir los accidentes de trabajo en el grupo, sean infinitamente superiores a las que tendría con el líder posicionado en contra de mi propuesta.

El mando del grupo, es decir, el líder oficial del mismo, obtendrá un rendimiento mucho mayor de su equipo si conoce todas estas claves. Debe esforzarse por conocer también qué tipo de dirección merece o necesita cada uno de sus colaboradores. Los hay que requieren un estilo participativo, otros autoritario, otros persuasivo y otros que merecen la completa delegación de su jefe en ellos, dada su formación y competencia. No existe, por tanto, un estilo de mando único para todos los casos, sino más bien individualizado según las características y conocimientos del colaborador.

Una de las cuestiones relacionadas con el trabajo que más preocupa a los especialistas en Ergonomía y Psicosociología Laboral es el turno de trabajo. La mayor parte de los trabajadores tiene un turno de trabajo fijo, ya sea de mañana, de tarde o partido, con unas horas por la mañana y otras por la tarde, después de la comida. Estos turnos son los más «naturales» desde la perspectiva biológica. El ritmo circadiano es en el reino animal una especie de reloj biológico que marca los diferentes grados de alerta y atención del individuo a lo largo del día. Viene determinado en buena parte por la secreción hormonal de las cápsulas suprarrenales que es diferente según el momento del día, es decir, durante el sueño nocturno las frecuencias cardiaca y respiratoria son más bajas, la tensión arterial también y los niveles de glucocorticoides en sangre mantienen las concentraciones más bajas de la jornada. En la mañana esos mismos parámetros se incrementan, aumentando con ello el rendimiento posible del individuo. Parece que se alcanza el máximo nivel de actividad en torno al mediodía, a partir de cuyo momento van descendiendo nuevamente y de forma paulatina, teniendo un breve repunte por la tarde para ya caer a niveles bajos por la noche, momento en que el organismo reclama su descanso. Este ciclo se repite día a día. Cuando algo, como un cambio de horario laboral o un viaje transoceánico, por ejemplo, perturba ese ritmo las repercusiones en el organismo son inmediatas, produciendo cansancio, somnolencia diurna, falta de concentración, malestar, dificultades en la atención, insomnio, etc. Es por todo esto que los trabajos a turnos, siempre que impliquen la noche, ya sea con rotaciones o turno nocturno fijo, dan lugar a problemas en el trabajador que debemos procurar minimizar.

Existe en el hombre un «tiempo social» que dedica al ocio, al hogar, a la familia, a las compras, etc., y un «tiempo laboral» que le viene impuesto y sobre el que tiene un control limitado. El turno fijo de noche, por ejemplo, implica un importante deterioro del tiempo social, de manera que el trabajador ve empobrecidas sus relaciones personales a causa de su trabajo. En el turno rotatorio, en función de la duración de cada periodo, se pueden producir problemas de adaptación que acabarán afectando a la salud del trabajador.

Al final, las consecuencias del trabajo a turnos se aprecian tanto en la vida profesional (menor rendimiento, fatiga, inseguridad, accidentes de trabajo, etc.), como en la social (aislamiento, distanciamiento familiar, etc.). Finalmente, surgirán los problemas de salud (insomnio, irritabilidad, toma de fármacos, etc.).

Algunos trabajadores serán especialmente sensibles por sus características personales al trabajo a turnos. Es el caso de los diabéticos, cardiópatas, trastornos del sueño, psicopatologías y otras enfermedades graves. Estos trabajadores deben ser liberados de los trabajos a turnos.

Algunas medidas organizacionales que ayudan a paliar los efectos adversos del trabajo a turnos son:

• Analizar en profundidad las necesidades reales de personal a turnos y reducir en lo posible el número de trabajadores expuestos.
• Ofrecer participación en la elección y distribución de turnos.
• Pautar descansos preferentemente cortos y frecuentes en la noche.
• Rotación adecuada. Turnos cortos (3-4 días).
• Sentido de la rotación recomendable: mañana-tarde-noche.
• Menor carga laboral en la noche, para compensar el menor estado de alerta esperado en el trabajador y, por tanto, evitar la fatiga y el mayor riesgo de accidente de trabajo.
• Vigilancia de la salud en función del riesgo turnicidad.

El mundo laboral actual, con más exigencias cada día, está poniendo a prueba la capacidad de adaptación del trabajador. Jornadas muy largas, turnos cambiantes, presiones ilimitadas, objetivos personales y de grupo casi inalcanzables, reducción de plantillas y otras condiciones laborales que se han impuesto en las últimas décadas, empujan al individuo al pozo del estrés laboral. El estrés es una reacción adaptativa del organismo, ante exigencias que superan la capacidad de respuesta del individuo.

La cantidad de factores «estresores» en el trabajo es infinita. Hay sujetos más resistentes al estrés que otros e incluso, hay quienes afirman que un cierto grado de estrés, siempre que no supere determinadas cotas, es positivo para el hombre, llegando a ser más un estímulo que un lastre. Sin embargo, en general, cuando hablamos de estrés laboral nos referimos al que es causa de ansiedad y angustia en el trabajador, a aquel que deteriora su salud y el rendimiento de su trabajo.

Hay actitudes que predisponen especialmente al estrés. Los sujetos muy competitivos, hostiles, impacientes, con urgencia por finalizar sus tareas, agresivos o excesivamente comprometidos con el trabajo son mucho más proclives a padecer este problema que los individuos asertivos, acomodaticios y relajados.

La diversidad en la actividad, la organización de los tiempos, las técnicas de relajación, el entrenamiento asertivo, habilidades como trabajo en equipo, técnicas de solución de problemas y de negociación, etc., son algunas de las intervenciones en prevención de estrés que puede utilizar la empresa para evitar que sus trabajadores caigan en este trastorno. El que lo sufre empieza por sentirse abrumado por la dimensión, ya sea cuantitativa o cualitativa, de la tarea que tiene que desarrollar. Ante esta situación el trabajador pone en juego, consciente o inconscientemente, todos sus recursos psicológicos de defensa. A veces, esos mecanismos bastan y compensan el desequilibrio, aunque a costa de un gran desgaste psicológico. Si los factores causantes persisten, el trabajador ve cómo se agotan rápidamente esos recursos que en otras ocasiones le dieron resultado. En ese momento empiezan a aparecer síntomas que deterioran todavía más su estado: irritabilidad, precipitación que provoca errores, ansiedad y angustia, menor rendimiento, reducción de la autoestima, trastornos digestivos, falta de apetito, insomnio, cefaleas y un largo etcétera que desemboca con frecuencia en una depresión. Sin duda es el trabajador el más perjudicado, pero también la empresa se ve afectada por esta situación: horas de trabajo perdidas, mal ambiente laboral, rotación de puestos, fuga de empleados, y, por tanto, de talento a otras empresas, etc.

Dentro de los riesgos psicosociales que podemos encontrar en el mundo del trabajo, una vez comentado el más importante por su frecuencia, es decir, el estrés, encontramos el burnout y el mobbing. El primero será desarrollado en el epígrafe 11.3  de este capítulo. Al segundo, sin embargo, le dedicaremos ahora algunos comentarios.

El mobbing es el acoso o la presión psicológica dirigida hacia un individuo del grupo por parte de uno o de varios miembros del mismo, con la complicidad o, al menos pasividad, del resto. En el escenario del mobbing conviven tres protagonistas perfectamente diferenciados:

• El hostigador.
• El hostigado.
• Los cómplices o espectadores pasivos.

El hostigador es un individuo perverso y cruel que, para esconder sus carencias y mantener su rol en el grupo, elige una víctima sobre la que verter toda su imaginación destructiva. Suele ser mediocre y envidioso, pero tiene afán de notoriedad y un cierto carisma. Su conducta suele ser reincidente, de manera que indagando en su pasado se pueden encontrar otros episodios en los que actuó de la misma forma.

En el otro lado de la escena está el hostigado. Éste suele ser un sujeto que destaca por algo, a veces por su belleza, otras por su inteligencia o por su carácter emprendedor y reformista. En otras ocasiones se trata simplemente de alguien de manifiesta debilidad de carácter. Lo cierto es que esas características son un reclamo para el hostigador.

Como actores secundarios encontramos a los cómplices o espectadores pasivos. Son el resto de los integrantes del grupo. Puede que sean sinceramente solidarios con el plan del hostigador o puede que teman convertirse también en sus víctimas si manifiestan su desacuerdo.

El mobbimg puede tener una dirección vertical, es el jefe el que actúa como hostigador, u horizontal si el acoso procede de uno o varios compañeros.

Lo cierto es que esta despreciable conducta mina la autoestima de la víctima que se siente insegura, cobarde, incapaz de enfrentarse al hostigador y, por si fuera poco, culpable de la situación. Pronto aparece el cortejo de síntomas psíquicos y físicos habituales en estos casos: ansiedad, angustia, insomnio, aislamiento, tristeza, llanto fácil, trastornos digestivos, crisis de taquicardia, etc. Finalmente desembocará sin remedio en una depresión.

Los responsables de la empresa no deben dar la espalda a este problema tan injusto. Una manera de abordarlo es que todos los integrantes de la compañía conozcan la inequívoca intolerancia de la misma hacia cualquier conducta relacionada con el mobbing.

Algo que nunca debe hacer un jefe de una organización es dar la espalda a una denuncia de mobbing en su grupo. Es cierto que hay que actuar con cautela para descubrir también las falsas denuncias o aquellas que son, únicamente, una errónea manera de entender el ejercicio del mando o la relación entre compañeros, pero siempre se deben investigar. Para que una conducta determinada sea considerada mobbing debe ser sistemática, dirigida hacia una persona y prolongada en el tiempo.