Hasta el momento, hemos estado realizando esfuerzos, en algunos casos excesivos, para mejorar la gestión de nuestra organización. Pero ¿por qué de estos esfuerzos?
Por suerte o por desgracia, todo organismo viviente en este mundo (y una organización también lo es), siempre tiene un ser superior que es el que decide la supervivencia o no del mismo. En este caso, nos encontramos con un ser superior, «devorador» de empresas y organizaciones, y que como un «emperador» de la Antigua Roma, decide la desaparición o no de estos organismos: el cliente.
Pensemos que el cliente es el que nos exige, es decir, nos hace planificar, nos hace mantener nuestros equipos, comprar materias primas, formar a nuestro personal, investigar, analizar, inspeccionar, etc. En resumen, vivimos para y por nuestros clientes.
De la misma manera, y al mismo tiempo, nosotros somos clientes de otras organizaciones e incluso, a veces, de nuestra propia organización y aunque sepamos que, en muchas ocasiones, el cliente «no tiene la razón», es un buen ejercicio ponernos en la piel del propio cliente en estos casos.
Las características del entorno comercial actual, en los países occidentales, viene dada por una serie de aspectos que debemos tener muy en cuenta:
- La oferta de productos y servicios es mayor que la demanda de los mismos.
- Existe gran parecido en los productos y servicios que se ofrecen.
- Los precios son muy similares.
- El posible cliente o comprador, recibe una gran cantidad de información acerca de las diferentes ofertas comerciales.
Todo esto nos lleva a que los clientes potenciales tengan numerosas opciones para elegir y que de su decisión dependa el éxito del establecimiento u organización a la que se acude. Todo esto provoca que el mercado sea enormemente competitivo y que para triunfar haya que esforzarse continuamente en conocer lo que valoran nuestros posibles clientes.
Además de todos estos aspectos, nos encontramos con que nuestros clientes no sólo tienen mucho donde elegir, sino que además exigen una «calidad» del producto o servicio que buscan. Éste es otro de los factores más importantes de compra, el cual está directamente relacionado, al mismo tiempo, con el precio. Es totalmente cierto que el poder adquisitivo limita las posibilidades y las características de compra.
No podemos ofrecer calidad sin pensar en el precio, ya que con el mismo limitamos el número de clientes que pueden acceder a nuestros servicios y productos. Por ello, veremos que la calidad de un servicio lleva implícitos numerosos elementos y factores que deben contar con el precio de los mismos como un factor determinante más.
7.1. ¿QUIÉN ES EL CLIENTE?
Podemos definir al cliente como:
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Toda persona o empresa que busca la satisfacción de una necesidad, a través de la adquisición de un producto o servicio. |
Pero no debemos quedarnos en que el cliente es una definición; este elemento tan importante de nuestra organización es algo más y debemos intentar conocerle mejor.
Si nos hiciéramos la siguiente pregunta: ¿cuál es la parte más importante de nuestra empresa? Deberíamos llegar a una conclusión muy concreta: el cliente.
El cliente es la razón de cualquier organización. En la actualidad, no se puede entender ninguna organización sin que no se tenga en cuenta y presente siempre a los clientes y, con ellos, sus necesidades.
7.2. TIPOS DE CLIENTES
Como hemos comentado en otros capítulos, es imprescindible saber qué es lo que quieren nuestros clientes para poder hacer frente a sus requerimientos, pero está claro que antes que este paso, está el identificar perfectamente cuáles son nuestros clientes.
En el sector sanitario podemos hablar, por un lado, de partes interesadas y, por otro, lo que son clientes propiamente dichos.
Como «partes interesadas», y tal y como define el propio término, podemos identificar una gran diversidad. Así, nos encontramos que algunos entes, que tienen interés en que hagamos las cosas bien, pueden ser: los usuarios, las familias de los posibles usuarios, los políticos, los proveedores, y la sociedad en general.
Ahora bien, si nos centramos en las personas que son usuarios reales y no potenciales de nuestros servicios, podemos distinguir también varios.
Por un lado, el propio paciente, será el que reciba directamente el servicio a prestar, y aunque puede parecer que es en el que debemos centralizar todos nuestros esfuerzos, ya veremos cómo no es así.
Lo que sí es cierto, es que será el tipo de cliente que más incida sobre nuestros procesos y actividades, ya que será él, el que los reciba directamente. Será, en función de los resultados que obtengamos al trabajar sobre y para él, lo que haga cambiar e introducir mejoras en nuestros procedimientos, procesos y actividades.
En numerosas ocasiones este paciente no viene solo. Con él vienen una serie de personas que podemos englobar en el término de familiares, que constituyen el segundo tipo de clientes que nos podemos encontrar. Podemos pensar en dejarlos fuera de nuestro enfoque por hacer bien las cosas, pero no podemos evitar que también influyan en la opinión que puedan tener posibles usuarios de nuestros servicios. Van a ser unos «jueces» bastante exigentes de las actuaciones que hagamos sobre «sus pacientes», y, en muchas ocasiones, las quejas o felicitaciones de nuestro trabajo tienen como origen su opinión.
El «familiar» reclama un trato, una información, un confort, etc., que si bien no son similares a los del paciente sí que son paralelos. En definitiva, tenemos que convencernos de esto. Una prueba cada vez más evidente, es cómo numerosos centros hospitalarios, y en concreto de carácter privado, enfocan los recursos tanto a los pacientes como a los acompañantes.
En tercer lugar, vamos a comprobar la importancia de un nuevo tipo de cliente, totalmente involucrado en los procesos de algunas organizaciones: los propios profesionales.
Cuando la organización es un laboratorio de análisis clínicos, de patología, pruebas diagnósticas en general, nos encontramos con que en muchas ocasiones la solicitud de los «pedidos» o trabajos a realizar, tienen su origen en los propios profesionales de la salud, pudiendo considerar a los pacientes meros «productos suministrados por el médico» para obtener un producto o resultado.
Por ello, este cliente también tiene sus requisitos, y de él también va a depender en gran medida nuestro trabajo. Necesitará unos resultados claros, en unas condiciones para interpretarlos, con un tiempo de respuesta adecuado, etc.
Sólo pensamos en el profesional sanitario como cliente, cuando la organización corresponde a un área o servicio creado de manera independiente a lo que es un complejo hospitalario. Es decir, consideramos a médicos como clientes en los casos de los laboratorios, centros de radiodiagnóstico, etc., se encuentran como centros individuales, pero debemos pensar que el papel, aunque en otras condiciones, es el mismo dentro de un complejo hospitalario, y de la misma manera que consideramos clientes externos a los profesionales sanitarios, si lo observamos desde el punto de vista de gestión global de un hospital, deberemos tratarlos como clientes internos.
Otro tipo de clientes son los organismos públicos. Puede parecer un poco extraño, pero cuando un paciente va a una clínica de hemodiálisis, o se le adjudica una plaza en una residencia acreditada por concierto, centro de día o servicio de tele-asistencia, o cuando en una clínica privada se ejecuta la lista de espera en una cirugía determinada, tenemos que pensar que el cliente directo es el organismo que nos requiere ese trabajo.
Con esto no queremos darle más importancia, pero sí que lo tengamos en cuenta al estudiar nuestros posibles clientes así como sus requisitos.
Por último, identificaremos a las compañías aseguradoras u otros clientes. Hacen, en algunos casos, un papel similar a la de los organismos públicos, pero con sus peculiaridades. No tienen nada que ver, pero puede ser una comparativa interesante para entender que ellos también tienen sus requisitos y necesidades, y que debemos integrarlos en los intereses de nuestra organización.
Las conclusiones a las que debemos llegar, es que nuestra organización no vive de un único tipo de cliente, por lo que debemos investigar y analizar quiénes son receptores de nuestros servicios, o quiénes son susceptibles de serlo.
Por último, no pensemos que todos los clientes exigen los mismos requisitos, ya que los intereses de todos ellos serán diferentes en base a su naturaleza e implicación en nuestros procesos.
7.3. EVOLUCIÓN DE LOS CLIENTES SANITARIOS
Podemos pensar en muchas cosas que han cambiado en el mundo sanitario: conocimientos, técnicas, equipos, investigación, recursos, etc., pero existe un elemento que es el que verdaderamente ha hecho cambiar, no sólo el mundo sanitario, sino cualquier tipo de organización: el cliente.
Todo lo arreglamos a su medida, y si las medidas de nuestro cliente cambian, nosotros también.
Pensemos en los primeros sanadores, eran tan importantes o aun más que los propios jefes de las tribus o los reyes, siendo aquello que salía por su boca algo tan importante para todo el mundo como las decisiones, más o menos, de un dios.
Pero no hace falta irse tan lejos para ver cómo ha cambiado la situación y la profesión de un médico en los últimos cincuenta años.
En los pueblos podemos decir que existían cuatro figuras de las cuales dependían todos los demás: el alcalde, el juez de paz, el cura y el médico.
Estas personas no trabajaban, hacían favores a la gente y a cambio se les remuneraba con lo que uno tuviera en sus manos, a pesar de que nunca era suficiente para agradecer tanto esfuerzo: «¡nos está curando el doctor!, y si no nos cura, es que Dios lo ha querido así.»
Hoy en día, por suerte o desgracia, la filosofía del cliente ha cambiado mucho. Para empezar ya no es un paciente, es un cliente que puede ser paciente, familia, administración, etc., y que tienen exigencias muy diferentes.
El médico ha tenido que ir evolucionando, no sólo en relación a las nuevas técnicas y tecnologías de la salud, sino también en el enfoque que ha de tener con cada uno de los clientes a los que se enfrente.
Son numerosos los ejemplos que podemos mostrar en relación a cómo ha cambiado la filosofía:
- …«Yo tengo derecho a una sanidad buena y de calidad»…
- …«Quiero la cita cuando a mi me venga bien»…
- …«Mis resultados deben estar en poco tiempo»…
- …«El sanitario debe ser educado»…
- …«El sanitario debe informarme»…
- …«El sanitario debe procurar no fallar»…
- …«Quiero que me vea el doctor "x"»…
- Etcétera.
Y lo mejor o peor, según se mire, es que la inercia no tiene previsiones de parar, por lo que debemos acoplarnos a lo que la sociedad nos pida, si queremos sobrevivir en el mercado, tal y como se encuentran hoy en día las circunstancias.
Quizás hayamos exagerado un poco la situación, pero si lo unimos a otros factores, sociales, económicos, laborales, etc., podemos asegurar que son muchas las cosas a las cuales el sanitario debe poner todos sus esfuerzos por adaptar o cambiar.
Por otro lado, nos encontramos con un sector excesivamente politizado y con una gran cantidad de intereses sociales, con lo que en muchas ocasiones, si bien en la teoría esto no debería ser así, dificulta el éxito de los modelos más comunes de gestión.
A pesar de todo lo anteriormente dicho, pensemos en una gestión enfocada a realizar correctamente nuestro trabajo dando cumplimiento a la evolución de las necesidades de los clientes, y pensemos que esta gestión, no sólo tiene que ir enfocada al cumplimiento estricto de los requisitos, sean cuales sean éstos. Debemos tener elementos en nuestra gestión que nos ayuden a «educar» a nuestros clientes en relación a los servicios que prestamos, puesto que dadas las características de este tipo de servicios, la mala gestión puede tener su causa en una mala utilización de los mismos por el propio cliente.
Pensemos en todas las posibilidades de mejora relacionadas con la satisfacción del cliente así como en su insatisfacción, utilizando dicha información como inputs importantes de la gestión y desarrollo de nuestros procesos.
7.4. INFORMACIÓN DEL CLIENTE: SATISFACCIÓN E INSATISFACCIÓN
Si nos hemos preocupado tanto por el tipo de clientes que tenemos y por conocer sus requisitos, debemos también conocer cuál es la opinión que le merecemos a los mismos una vez que han recibido nuestros servicios.
Además, como hemos comentado, el cliente evoluciona, y podemos quedarnos obsoletos en lo que a sus requerimientos se refiere. Es decir, hemos comenzado el camino de nunca llegar y mucho menos descansar o acabar.
Pensemos que uno de los motivos por los que las empresas «dinosaurios» mueren y se convierten en «petróleo» que es aprovechado por otras, radica en los «descansos» por saber las necesidades de nuestros clientes.
Por lo tanto, la conclusión a la que llegamos es que debemos tener sistemáticas que nos den información sobre lo que los clientes opinan de nosotros.
Para ello hemos elegido dos clases de información muy diferente:
- Información de satisfacción.
- Información de insatisfacción.
El primero de los dos tipos es el conocido y amparado, comúnmente, por una herramienta conocida como «encuestas de satisfacción». Mientras que el segundo es lo que se conoce como «quejas y reclamaciones».
En la siguiente tabla vamos a ver una serie de características y diferencias entre estos dos tipos de información:
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Satisfacción
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Insatisfacción
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| Información sobre cómo el cliente percibe nuestro trabajo | La percepción normalmente es siempre mala |
| Suelen hacerse con carácter de muestra | Suelen ser concretas sobre una actividad |
| Preguntamos lo que nos interesa saber | No pedimos la información, se nos da |
| Generalmente, no identifican la prestación de un servicio puntual | Identifican de manera puntual la actuación |
| Pueden darnos información de procesos completos | Dan información de una actuación en un momento determinado |
| Valoran globalidades | No valoran nada por sí solas |
| La manipulación de la información es muy fácil | La información suele ser más objetiva |
| Dan actuaciones generalmente preventivas o mejoras | Las actuaciones a seguir son correctivas |
| El cliente no requiere contestación | El cliente exige una solución |
| Etcétera | Etcétera |
Como podemos observar, son poco semejantes ambas herramientas de información, por lo que los argumentos tales como «mis clientes están muy satisfechos porque no reclaman», no son válidos.
No porque una organización tenga más o menos reclamaciones es mejor ni da más satisfacción. Y, por supuesto, ninguna empresa que presente un mayor número de reclamaciones es peor en su funcionamiento que las demás. Es más, podemos entender que en ocasiones ponemos barreras a que nos llegue este tipo de información y por eso no contamos con quejas y reclamaciones.
Pensemos en la utilidad de estas dos herramientas y en el objetivo de su desarrollo. Igual que hacemos esfuerzos por gestionar un proceso de compras con el fin de no malgastar el dinero y obtener una rentabilidad, pensemos, en que disponer de recursos para medir la satisfacción, así como para tramitar y gestionar reclamaciones, también necesita recursos monetarios, por lo que deberíamos buscar también una rentabilidad.
7.4.1. Satisfacción
Este proceso tiene como objetivo saber cuál es la percepción de nuestra organización por parte de los clientes. Lo primero que debemos tener claro es qué tipo y qué información debemos preguntar y nos interesa saber. Por ejemplo, una encuesta en donde preguntamos aquellas cosas de las cuales somos conscientes de ser los mejores, no nos aportará mucha información para mejorar.
En segundo lugar, la información que nos interesa es diferente en función del cliente al que le vayamos a preguntar:
- El paciente se interesa por la amabilidad, confort, procesos asistenciales directos, comida, etc.
- El familiar por información, trato, comodidades y deferencias hacia él, etc.
- El médico por fiabilidad de resultados, informe, volante a usar, rapidez, etc.
- La aseguradora como facturas, tramitación administrativa, recursos, etc.
- Etcétera.
Debido a esto, una herramienta tan utilizada como las encuestas no siempre es la más eficaz.
Como consecuencia de esto debemos también investigar la manera de obtener la información del grado de satisfacción, si el método no resulta agradable al cliente, la información que se recopile no será fiable. Por ejemplo, además de encuestas se pueden utilizar entrevistas, grupos focales, reuniones, etc.
Por último, una vez que hayamos recopilado la información, ésta debe ser utilizada de la manera más óptima posible. Ése es su fin, y nos debe dar directrices para llevar adelante los cambios y mejoras de la organización. Debemos poder establecer acciones de mejora planificadas que nos den resultados en la gestión de la organización.
Pensemos que, haciendo referencia al tema de «Procesos en una organización sanitaria», los datos que obtengamos derivados de mediciones totalmente objetivas de nuestros procesos y actividades, no tienen por qué ser percibidos de la misma manera por nuestros clientes. Por ejemplo, podemos medir el tiempo medio de lista de espera para una artroscopia de rodilla mediante el dato objetivo obteniendo un valor de «x», el cual hemos adjetivado como muy bueno, sin embargo, podemos preguntar a nuestros clientes que les parece este tiempo de espera en relación a ese proceso y decirnos que es excesivo.
Es por esto que todos los modelos de gestión nos exigen medir esta información del grado de satisfacción, ya que es otra fuente de información que debemos contrastar con la que nosotros disponemos para guiar el «barco» de nuestra organización.
7.4.2. Insatisfacción
Por otro lado, en las organizaciones existe otra entrada para la información que se recibe por parte de los clientes.
En este caso no hablamos de una información global, y tampoco del grado de aceptabilidad de los clientes más o menos de una manera genérica.
Aquí nos encontraremos con las quejas o reclamaciones. Podemos considerar que las reclamaciones son fallos de nuestro sistema de gestión que tienen una peculiaridad bastante peligrosa para la organización: son detectados por un cliente.
De manera general, suelen dar situaciones de descontento de un cliente por un hecho determinado, pero tienen un elemento determinante: el cliente puede considerar nuestro servicio como muy bueno, pero el hecho puntual por el que reclama puede tirar por tierra toda esa buena percepción.
Este tipo de información tan peligrosa puede hacer que perdamos a un cliente que nos ha costado años en fidelizar, en un solo segundo. Y lo que puede ser peor, que este mismo cliente pueda arrastrar a alguno más.
Las organizaciones suelen tener bastante miedo a recibir reclamaciones de sus clientes, se considera un elemento tabú sobre el cual, cualquier entidad o persona se puede apoyar para decirnos que somos «malos».
Pues bien, no debemos olvidar que son una herramienta para detectar y arreglar problemas, así como fidelizar a una gran cantidad de clientes.
Para ello debemos saber, al igual que otras disciplinas de la organización, cómo gestionar estas quejas o reclamaciones.
En primer lugar, debemos saber aceptarlas dando facilidades para ello. El cliente debe saber, que es interesante para nosotros que nos digan en qué cosas no funcionamos bien, y que ponemos interés en que no vuelvan a pasar.
Resaltaremos esta frase anterior: «que no vuelvan a pasar». Uno de los grandes errores de las organizaciones es no tener como bandera esta frase, quedándose normalmente en el tratamiento o arreglo de cada una de las reclamaciones, dejando, y no siempre, medio contento al cliente que ha escrito la reclamación, sin pensar que eso mismo vuelva a pasar con otros clientes.
Debemos pensar en que:
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Un error se corrige cuando no vuelve a suceder lo mismo por la misma causa, todo lo demás es reparar o tratar un problema. |
En definitiva, no debemos utilizar estas herramientas para nuestro interés, pensando en que éste es ocultar aquellas cosas que podemos mejorar.
La información del grado de satisfacción debe poder hacernos comparar los resultados objetivos de nuestro trabajo, con la opinión subjetiva de nuestro cliente.
De la misma manera, las quejas y reclamaciones deben identificarnos aquellos problemas que no hemos sido capaces de detectar nosotros, pensando que es bueno que se hayan detectado, y actuando de manera que no vuelvan a ocurrir.
