9. Identificación de los procesos en una organización

Una vez descrito de manera genérica lo que pretendemos a la hora de gestionar por procesos, así como las principales ideas de lo que entenderemos por la gestión por procesos, deberíamos situarnos en una posición concreta en lo que se refiere a nuestra organización.

En principio, a la hora de definir de manera inicial los procesos, va a importar el tamaño de la organización a analizar, así como la cantidad de actividades que tenga capacidad de realizar, y según experiencia y otros factores, describiremos las sistemáticas más comunes de este tipo de organización. Es cierto que la casuística que nos podemos encontrar es muy amplia, pero será objetivo intentar eliminar el mayor número de barreras de este tipo para un buen entendimiento del mismo, sin que tanto la complejidad y el tamaño, influyan demasiado en la decisión de aumentar o disminuir el número de procesos, así como la gestión de las actividades que componen cada uno de estos procesos.

El primer paso que debemos llevar a cabo para poder gestionar perfectamente los procesos es identificar los mismos.

Las organizaciones se basan en desarrollar actividades, las cuales se agrupan para dar procesos, los cuales interactúan entre sí, como si de engranajes se tratara, para hacer funcionar las organizaciones, sin dejarse llevar por la inercia.

La identificación de actividades puede parecer un hecho fácil, pero no lo es. Podemos comprobarlo viendo la cantidad de cosas que se deben hacer en las organizaciones y por falta de indefinición no se hacen o se hacen mal, por lo que no está tan clara su definición e identificación.

Además, tendemos a definir como actividades de las organizaciones, aquello implicado directamente con las entradas reales de dinero o facturables dejándose la mayor parte de estas actividades fuera del control ordenado de la gestión.

Es así, por ejemplo, si preguntamos cuáles son las actividades de un laboratorio de análisis clínicos, la mayoría del personal del laboratorio nos dirá que «pinchar», identificar las muestras, calibrar los analizadores, meter datos demográficos, cambiar los reactivos, etc., pero será poca la gente que cite las actividades de inspeccionar pedidos, informar a pacientes y médicos, hacer mantenimientos de equipos e infraestructuras, tomar datos de gestión, gestionar la formación del personal, inspeccionar las zonas de almacenamiento, etc., y otras muchas actividades no relacionadas directamente con la realización de los análisis clínicos.

Es decir, lo que se pretende es que todas las cosas que se realizan en una organización queden perfectamente identificadas. Lo ideal debería ser que fuéramos capaces de identificar las actividades hasta el mínimo nivel que se pueda, con el fin de que los límites de los procesos puedan quedar perfectamente definidos.

Una manera útil de saber qué se hace en nuestra organización puede ser la elaboración de un organigrama del que podamos extraer posteriormente lo que hace cada elemento personal o departamental de la organización, y vamos a poder comprobar cuántas actividades quedan indefinidas.

Es posible que cuando acabemos este ejercicio, nos encontremos con que según el tipo de organización, el número de actividades se encuentre entre n y n + ∞, pero habremos acertado en la gran mayoría a la hora de identificarlas para el paso que viene.

Una vez que por áreas, departamentos, funciones, es decir, como queramos, hemos sido capaces de identificar todas nuestras actividades, lo siguiente es definir cómo vamos a querer gestionar las mismas; qué procesos vamos a definir.

Ante esto debemos tener en cuenta una serie de criterios, que deban facilitarnos la gestión de los posteriores procesos:

• No debemos incluir un elevado número de actividades en un solo proceso, ya que la información que posteriormente nos dará el mismo será excesiva y difícil de procesar.
• No debemos incluir un pequeño número de actividades en cada proceso porque al final tendremos excesivo número de procesos, los cuales uno a uno serán fáciles de controlar pero en su totalidad daría problemas.
• No es conveniente implicar un gran número de departamentos en cada proceso, máxime cuando la responsabilidad del mismo pueda recaer en más de una persona de mismo nivel jerárquico, debido a que las discrepancias pueden frenar la gestión.
• La responsabilidad de gestión de los procesos, aunque deberá ser definida, no se debe caer en el error de que esto sea entendido como que otras personas no son responsables de su implicación. Todo el mundo está dentro.

Teniendo en cuenta estas directrices, es  hora de definir nuestros procesos. Tal y como hemos expuesto en los apartados anteriores, respecto a la definición de los procesos, debe quedar claro que el siguiente paso es agrupar un número de actividades, a las cuales las vamos a bautizar con un nombre que las agrupará y coordinará. Por ejemplo: extracción, identificación, introducción de datos, preparación, recepción de muestras y volantes... hasta envía a áreas = proceso preanalítico; o, por ejemplo, petición de historias clínicas, preparación, entrega, devolución, inspección y archivo = proceso de gestión de historias clínicas.

Siguiendo este camino, se podría llegar a la situación de que nuestra organización se reflejara perfectamente en la figura que a continuación se expone en lo que podríamos denominar «mapa de procesos».

Lo primero que vamos a explicar es cómo podemos interpretar y traducir lo que pretendemos decir con estos tipos diferentes de procesos.

En las organizaciones siempre suelen existir actividades referentes a la planificación a medio/largo plazo, con el objetivo de planificar lo que queremos conseguir y de qué manera vamos a actuar para su consecución.

A este tipo de procesos que engloban este tipo de actividades podemos denominarlos «procesos estratégicos», y nos podemos encontrar algunos como: proceso de revisión del sistema de gestión, proceso de establecimiento de políticas, proceso de establecimiento de objetivos, etc., es decir, todos aquellos procesos que incluyan las actividades que podríamos incluir dentro de la letra P del ciclo de Deming P-D-C-A.

Ahora comentaremos los «procesos de soporte». En ellos vamos a identificar aquellas actividades, que si bien, no son parte de la actividad principal de la organización, son necesarias e imprescindibles para la buena gestión y desarrollo de la empresa.

Dentro de este tipo de procesos podemos incluir, por ejemplo, los llamados servicios generales de los centros hospitalarios (mantenimiento, control de equipos, compras, almacenes, hostelería, etc.), u otros como control de documentación, gestión de propiedades del cliente, limpiezas, lavandería, etc.

A continuación tenemos los «procesos de medición», que nos van a dar información de cómo se están desarrollando el resto de procesos de la empresa. Aquí podemos encontrar procesos del tipo de: proceso de auditoría interna, proceso de análisis de datos, proceso de inspección y control, proceso de satisfacción del cliente, etc.

Por último, nos encontramos los procesos relacionados con la propia actividad de la organización, «procesos asistenciales». Tan simple como lo que hacemos y lo que supone el producto o servicio de nuestra empresa.

Si nos encontramos en empresas sanitarias más o menos especializadas en un tipo de servicio, la identificación de los procesos suele ser tan sencilla como agrupar las actividades que se desarrollan según un flujo, para posteriormente agruparlas en procesos.

Por ejemplo, un centro médico que sólo se dedique a las consultas externas, tendrá identificados sus procesos asistenciales de una manera sencilla:

Sin embargo, si nos encontramos un centro en el que los servicios a aplicar sean varios o multidisciplinares, la correlación será diferente, puesto que no seguirá un flujo continuo de actividades en las que unas no se den hasta que acaben otras.

Este problema relacionado con la ordenación de los procesos en función del número que tengamos y de su ejecución en el tiempo, es lo que debemos solucionar mediante el establecimiento de las interacciones entre los mismos.

La finalidad de los pasos descritos en relación con la identificación en interacción de los procesos, es poder tener una visión global de lo que hace nuestra organización, y con la posterior intención de establecer sistemáticas que nos midan aquello que hemos identificado como procesos.

Por último, no debemos dejar escapar un detalle fundamental de nuestro primer mapa de procesos: tanto el inicio como el final son el cliente, es decir, todo lo que hacemos los hacemos por nuestros clientes.

En él recogemos no sólo las actividades de carácter asistencial sino aquellas otras que nos van a ayudar a que las actividades analíticas, asistenciales o principales se gestionen de manera correcta.

Si observamos, la mayoría de los procesos definidos no son los relacionados directamente con la actividad propia de la organización, existiendo otros muchos relacionados con el control, gestión de suministros, competencia del personal, actividades de planificación estratégica, mantenimiento de infraestructura, etc.

Es sobre este tipo de actividades en las que queremos hacer especial hincapié. Su gestión debe ser tenida en cuenta de una manera fundamental ya que, en muchas ocasiones, son tan importantes como las propias de la actividad principal de la organización.

9.1.  SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

Una vez que hemos identificado los procesos de nuestra organización y hemos conseguido establecer el entramado perfecto y colocación en la red de lo que es nuestra empresa, debemos hacer un seguimiento y medición de los mismos con el fin de demostrar mediante datos objetivos el buen hacer que llevamos a cabo en todas nuestras actividades.

A modo de ejemplo, este aspecto lo vamos a estudiar a partir de un esquema, el cual se ha considerado óptimo para su entendimiento, si bien no debe ser tomado como el único o el mejor, puesto que como hemos dicho a lo largo de todo el capítulo, el mejor sistema de gestión (incluyendo sus herramientas) es aquel que sirve en una organización y que puede que el mismo no sea útil en otra similar.

El esquema a seguir por cada proceso nos lleva a definir en cada caso como mínimo la información relativa a:

De los puntos observados anteriormente, el que nos va a dar la «hora» del reloj de nuestra organización serán los indicadores. El esfuerzo que debemos realizar en este aspecto es importante, pero tenemos que conseguir saber cómo hacemos y de qué manera todas las actividades de nuestra empresa.

Un indicador debe estar formado al menos de algunos elementos que eviten diferencias de interpretación. Se debería definir qué es lo que queremos medir (tiempo de espera en la sala antes de entrar a la consulta), de qué manera se va a medir (por ejemplo, el 100% de los pacientes; o, por el contrario, por muestreo, teniendo en cuenta horarios, etc.), quién debe medirlo, con qué periodicidad, y qué criterio me debe orientar para saber si estoy haciendo las cosas como quiero o no (por ejemplo, que no se espere más de 5 minutos en el 90% de los pacientes). Luego, podremos añadir todos los elementos necesarios para evitar interpretaciones, con el fin de que los datos obtenidos sean objetivos y fiables.

Una duda que se nos planteará será ¿qué número de indicadores es el idóneo en mi empresa o por cada uno de mis procesos? Pues bien, como en casi todas las herramientas la solución depende de la organización y de la situación y del momento. El número de indicadores idóneo es aquel que sea capaz de demostrar la capacidad del proceso que están midiendo. Esto nos lleva a pensar que no todas las organizaciones y todos los procesos van a tener el mismo número de indicadores, porque, además, no todas se gestionarán de la misma manera.

A la hora de elegir indicadores deberíamos tener en cuenta aspectos como:

• La capacidad de las empresas se demuestra midiéndola.
• El número de indicadores no es el que queramos, es el que demuestre lo bien o mal que hacemos las cosas.
• Los indicadores unas veces nos interesan medirlos y otras veces debemos medirlos para saber si cumplimos los requisitos de la organización (clientes, legales, etc.).
• Los indicadores, en ocasiones, no deben dejar de medirse aunque siempre salgan en los valores que queremos.
• Los indicadores son elementos de nuestra gestión vivos y variables; lo que nos debe llevar a quitar, poner o modificar todo aquello que sea más o menos útil para nuestros objetivos.
• Un indicador nunca es bueno o malo, y la información que nos da es útil o no hasta que no se ha medido.
• Los indicadores son una medida objetiva de nuestras actividades.

Como podemos observar, lo importante en la gestión no es sólo el resultado de lo que hacemos, sino cómo lo hacemos.

Es importante saber cuántos equipos se rompen y arreglan, pero también es importante saber si la gestión hasta repararlos o no es correcta según nuestros objetivos.

Este ejemplo es, simplemente eso, un ejemplo y no debemos tomarlo nada más que como una demostración de lo que este tema pretende enseñar. Está claro que este proceso que hemos puesto como ejemplo puede y debería llevar otro tipo de indicadores relativos a costes, productividades, etc., ya que la gestión global lo precisa y la calidad es uno de los sistemas de gestión que forman la gestión global de las organizaciones.

Simplemente nos queda volver a recordar lo que decíamos en páginas anteriores: