En lo referente a la gestión, debemos ir cogiendo una idea bastante clara de cómo podríamos gestionar las diferentes áreas y actividades de las organizaciones sanitarias, observando que no sólo la propia actividad que desempeñan las empresas es lo único importante y condicionante para el buen funcionamiento de las mismas.
Por otro lado, una de las ideas más claras que debemos tener es que, en todo momento debemos saber, mediante datos objetivos, cuál es la situación de las organizaciones, ya que es la única manera existente de buenas prácticas para saber cuáles son las deficiencias o virtudes de la gestión.
Es por esto, que tenemos que buscar en un primer momento, el modelo más apropiado de gestión, el cual nos pueda dar una manera de conseguir este primer objetivo, basado en nuestro conocimiento propio, que nos guiará en el camino que queramos tomar.
Este apartado pretende dar conocimiento de uno de estos modelos de gestión existentes hoy en día y que se considera no debe ser deficiente debido a la gran cantidad de organizaciones y países que están intentando aplicarlo e implantarlo. Este modelo es «la gestión por procesos», incluido en normas de gestión reconocidas a nivel nacional e internacional, y utilizado como fundamento de gestión para aquellas organizaciones que quieran optar a certificaciones y acreditaciones que demuestren una compatibilidad con buenas practicas en la gestión.
Este modelo es la base estructural de los modelos modernos de gestión.
El enfoque a procesos va a conseguir que en nuestras organizaciones se adquieran una serie de ventajas bastante atractivas; todo el mundo en la organización comprenderá el propósito de la misma y los objetivos y se sentirá motivado y apoyado para conseguirlos; podremos integrar un proceso de marketing en nuestro sistema de gestión y controlar el grado de satisfacción de nuestros clientes; las personas serán más valoradas y desarrolladas y los resultados se lograrán a través de un trabajo en equipo; nos permitirá definir procesos los cuales se diseñarán para lograr unos objetivos definidos y serán medidos, revisados y mejorados continuamente, la mejora continua que pretendamos conseguir, nos hará salir a la búsqueda de oportunidades con objeto de mejorar el desempeño en todos los niveles y aspectos; nos permitirá decidir en base a los datos generados por los propios procesos del sistema; y, por último, aquellas decisiones clave de la organización, tendrán en cuenta a las diferentes partes interesadas y el impacto sobre las mismas.
La gestión de las organizaciones sanitarias se basa en tener en cuenta los elementos de gestión, que cualquier tipo de organización establece. Es en esto, en lo que el funcionamiento de las organizaciones sanitarias ha cambiado en los últimos años.
En lo que aquí reflejamos, pretendemos dar una visión de gestión más moderna, basada en modelos actualmente utilizados por todas las organizaciones. Su base sale de los esquemas de gestión dados por los grandes expertos en el tema, consistentes en el ciclo de la mejora continua de las organizaciones: planificar, hacer, analizar y actuar.
Si bien es cierto que no podemos dar un modelo mágico de gestión, ya que se considera que el mejor modelo de gestión, es aquel que cada organización elige y demuestra que funciona según sus intereses, sí pretendemos dar nuevas ideas de cómo podemos orientar la gestión de nuestras actividades.
Basamos el mejor modelo de gestión en la planificación de las actividades, mediante la determinación de todos los parámetros, elementos y aspectos que se deban tener en cuenta, cuya puesta en práctica y seguimiento será lo que dé la eficacia del modelo a quien lo aplique.
Por otro lado, se quiere dar a entender que, aunque no se hablará en términos económicos, la mala gestión y calidad cuesta dinero a las organizaciones; y nos basaremos en el principio de «medición» para demostrar que las cosas las hacemos bien:
|
Dime cómo mides y te diré quién eres: |
En definitiva, cualquier actividad puede basarse en este modelo, asimismo, este modelo se puede y debe desarrollarse con el fin de completar toda la gestión de las organizaciones. Midiendo nuestras actividades podemos saber cuánto nos cuestan, cómo planificamos, qué recursos necesitamos, etc.
8.1. PROCESOS VS. PROCEDIMIENTOS
Hoy en día muchas organizaciones han empezado a «ordenar» su gestión mediante la realización de documentos que describen sus maneras de actuar, y en parte han conseguido su objetivo si bien no han completado el mismo. Los procedimientos, protocolos, guías, etc., nos permiten poner y dejar constancia de cómo queremos que se hagan las cosas, pero en ningún momento podemos asegurar al cien por cien que las cosas se hagan así por el mero hecho de estar escritas.
Uno de los principales engaños a los que podemos llegar, es confundir los términos «proceso» y «procedimientos». Tenemos que distinguir perfectamente que un procedimiento o protocolo, nos describe la manera de realizar una o varias actividades, pero que en ningún momento nos asegura una buena gestión de esas actividades descritas, «el papel lo aguanta todo»; mientras que el proceso nos va a medir hasta qué punto estamos cumpliendo con lo descrito en esos procedimientos de una manera objetiva.
En el planteamiento que se va a realizar, podemos encontrarnos que no siempre vamos a tener una necesidad de escribir un procedimiento, si la gente que tiene que realizar las actividades a describir las conoce en un buen grado, mientras que será indispensable determinar cómo vamos a gestionar cada uno de los procesos que identifiquemos en nuestra organización.
En la siguiente tabla podemos encontrar las principales diferencias existentes entre ambos elementos y su implicación en la gestión:
|
Procedimientos
|
Procesos
|
| Los procedimientos están impulsados por la finalización de tareas | Los procesos están impulsados por la consecución de un resultado deseado |
| Los procedimientos se implementan | Los procesos se operan y gestionan |
| Los pasos del procedimiento pueden ser realizados por diferentes personas en diferentes departamentos con diferentes objetivos | Las fases del proceso pueden ser realizadas por diferentes personas pero con los mismos objetivos, los departamentos no importan |
| Los procedimientos son discontinuos | Los procesos llegan a una conclusión |
| Los procedimientos se centran en la satisfacción de las normas | Los procesos se centran en la satisfacción de las partes interesadas |
| Los procedimientos definen la secuencia de pasos para ejecutar una tarea | Los procesos transforman las entradas en salidas mediante el uso de recursos |
| Los procedimientos están impulsados por personas | Los procesos están impulsados por fuerzas físicas algunas de las cuales pueden ser humanas |
| Los procedimientos pueden usarse para procesar información | La información se procesa al usar un procedimiento |
| Los procedimientos existen, son estáticos | Los procesos se comportan, son dinámicos |
| Los procedimientos hacen que la gente tome medidas y decisiones | Los procesos hacen que ocurran las cosas |
Con esto no queremos quitar importancia a ninguno de estos dos elementos puesto que se consideran ambos muy importantes en la gestión, pero sí dar a entender que la misión de cada uno de ellos es muy diferente y que el mejor partido de ambos se saca compatibilizando el uso de los dos.
Las organizaciones de hoy deben tener un objetivo común: mantenerse en el mercado. Parece fácil a simple vista poder conseguir este objetivo pero si se analiza en profundidad no hay nada más difícil que conseguirlo. Para ello, existe un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, si queremos mantenernos debemos estar al día y eso pasa por mejorar de manera continua nuestra forma de trabajar y con ello nuestros resultados.
El principal objetivo de una gestión por procesos es éste, mejorar continuamente nuestras actividades con el fin último de sobrevivir. De esta forma, una gestión ordenada por procesos nos permitirá saber lo qué queremos, hacia dónde ir y lo que es más importante, conocer de manera objetiva dónde nos encontramos.
Los procesos nos permitirán medir las actividades que realizamos de una manera sistematizada y ordenada, sabiendo en todo momento en dónde fallamos o en dónde es muy difícil que perdamos el tiempo en mejorar por estar sacando la máxima rentabilidad a nuestro trabajo.
El método implica a todo el personal de la organización y le hace partícipe de demostrar que en realidad su trabajo influye en el objetivo final de la organización, permite identificar los problemas derivados de nuestras deficiencias o del mal establecimiento de protocolos y procedimientos.
En definitiva, la gestión por procesos es como un «reloj» que en todo momento nos dice la hora en la que nos encontramos, y si vamos a llegar «a tiempo» a nuestra cita o, por el contrario, será demasiado tarde.
